Mit den GLOBAL-Kriterien allgemeinverständlich kommunizieren

Vielleicht haben Sie das auch schon erlebt: Eine Bekannte, ein Mitarbeiter oder eine Kundin informiert Sie über einen Sachverhalt, Sie stutzen zunächst und erkennen dann, dass Sie die Botschaft erst einmal neu sortieren müssen, damit Sie verstehen können, worum es eigentlich geht.

Das Beispiel zeigt: Wenn Informationen in eine logische Ordnung gebracht werden, dann sind sie erheblich leichter nachzuvollziehen. Um Missverständnisse von vorneherein zu vermeiden, ist es von Vorteil, wenn das Ordnen bereits vom Sender und nicht erst vom Empfänger durchgeführt wird. Mit den GLOBAL-Kriterien lässt sich überprüfen, ob ein Text oder eine Präsentation den Prinzipien allgemeinverständlicher Logik folgt.

Das Pyramidale Prinzip stellt die Kernbotschaft an den Anfang einer Information und führt diese mit entsprechenden Schlüsselaussagen weiter aus. Danach wird eine Schlüsselaussage nach der anderen untermauert. Werden die GLOBAL-Kriterien beachtet, entsteht eine solide Struktur und die Inhalte können gut vom Adressaten verstanden werden.

GLOBAL ist dabei ein Kunstwort, dessen Buchstaben für sechs zentrale Kriterien stehen:

Gleichartig, Lückenlos, Ohne Überschneidungen, Bedeutungsvoll, Abgeleitet und Logisch geordnet.

Schlüsselaussagen sollen gleichartig sein

Mit gleichartig ist gemeint, dass alle Schlüsselaussagen in gleicher Art formuliert sein müssen. Eine pyramidal aufgebaute Information besteht aus zwei bis fünf Schlüsselaussagen. Die werden in einer Kernaussage zusammengefasst. Informationen von unterschiedlicher Art lassen sich aber kaum treffend zusammenfassen. Je unterschiedlicher die Elemente sind, desto unspezifischer und unpräziser fällt ihre Zusammenfassung aus. Die Begriffe Cabriolet, Limousine und Kombi lassen sich leicht zu Personenkraftwagen oder Autos zusammenfassen – bei den Begriffen, Cabriolet, Zange und Zuneigung wird es deutlich schwieriger einen treffenden Oberbegriff zu finden.

Die Regel der Gleichartigkeit im Pyramidalen Prinzip lässt sich leicht befolgen, denn Kernaussagen können im Grunde nur auf zwei unterschiedliche Arten untermauert werden. Nehmen wir folgende Kernaussage: „Die Projektgruppe empfiehlt Reklamationen nach dem ACTION-Prozess zu bearbeiten.“ Diese Aussage lässt sich nun entweder dadurch untermauern, dass Sie den Adressaten aufzeigen, warum der ACTION-Prozess zur Anwendung kommen soll, oder sie zeigen ihnen auf, wie der ACTION-Prozess umgesetzt werden kann.

Warum und wie sind die beiden Möglichkeiten zwischen denen Sie sich entscheiden müssen. Und das gilt nicht nur bei der oben genannten Kernaussage sondern generell: Erläutern Sie mit Ihren Schlüsselaussagen das Warum oder aber wie die Umsetzung erfolgen soll, aber mischen sie die beiden Arten nicht auf einer Ebene (z.B. erste Schlüsselaussage erklärt das Warum, die zweite das Wie).

Auf der Ebene der Schlüsselaussagen dürfen keine Argumentationslücken entstehen

Mit Hilfe der Schlüsselaussagen zeigen Sie dem Adressaten entweder warum er Ihrer Empfehlung folgen soll oder wie die Kernbotschaft umgesetzt werden kann. Dabei dürfen keine wesentlichen Argumente oder Schritte fehlen. Wenn Sie zum Beispiel den Kauf eines bestimmten Produkts empfehlen, und dies damit begründen, dass das Produkt die günstigsten Anschaffungskosten aufweist, alle qualitativen Anforderungen erfüllt und sich zeitnah in eine Produktionsumgebung implementieren lässt, dann sind damit drei wesentliche Elemente (Kosten, Qualität und Zeit) berücksichtigt. Wenn allerdings die Betriebskosten für die Beschaffung entscheidend sind, dann fehlt dieser wichtige Punkt. Die aufmerksame Zuhörerin dürfte dies schnell erkennen. Wurden die Betriebskosten von Ihnen nicht untersucht, dann schwächt das Ihre Argumentation erheblich. Die erste Schlüsselaussage müsste deshalb dahin geändert werden, dass das Produkt die geringsten Gesamtkosten (über einen bestimmten Zeitraum betrachtet) verursacht. Anschaffung- und Betriebskosten sind dann Unterpunkte dieser Aussage.

Schlüsselaussagen sollen sich nicht überschneiden

Wir haben gesehen, dass zwischen den Schlüsselaussagen keine Lücken entstehen dürfen, sie sollten sich aber genauso wenig überschneiden. Nehmen wir an, Sie argumentieren in der ersten Schlüsselaussage, dass ein zu beschaffendes Produkt die geringsten Kosten aufweist und in der zweiten Schlüsselaussage argumentieren Sie, dass das Produkt auf fünf Jahre gesehen die günstigsten Betriebskosten erzeugen wird. Dann überschneidet sich die zweite Aussage teilweise mit der ersten. Betriebs- und Unterhaltungskosten sind Unterpunkte der Gesamtkosten und gehören auf die nächst niedrigere Argumentationsebene.

Kernaussagen sollen gegenüber den Schlüsselaussagen eine eigene Bedeutung haben

Die Kernaussage fasst die Schlüsselaussagen zusammen. Dabei muss genau überlegt werden, was das Ergebnis aus den Schlüsselaussagen ist bzw. was durch sie bewirkt wird. Nehmen wir an, sie wollen Projektmanagement einführen. Ihre Schlüsselaussagen zeigen auf, dass dazu erstens einen genaue Projektplanung und Genehmigung im Vorfeld erfolgen muss, dass zweitens Meilensteile zur Prüfung des Projektfortschritts festzulegen sind und dass drittens am Ende eines jeden Projekts die Erkenntnisse in Form von „lessons learned“ gesichert werden. Als zusammenfassende Kernaussage reicht es nicht aus, zu sagen: „Wir empfehlen die Einführung von Maßnahmen zum Projektmanagement.“ Wird der Gedankengang aus den Schlüsselaussagen weiter geführt, dann könnte die Kernaussage zum Beispiel lauten: „In drei Schritten bekommen wir unsere Projekte in den Griff.“ Hier geht es also darum, Projekte, die heute nicht optimal laufen, besser in den Griff zu bekommen.

Dort wo es möglich ist, sollten Kernaussagen (aber auch Schlüsselaussagen) präzisiert und mit konkreten Zahlen belegt werden. Eine Aussage wie: „Die Umstrukturierung führt zu deutlichen Kostensenkungen“ kann zum Beispiel ersetzt werden durch: „Die Umstrukturierung führt zur Senkung der Personalkosten um zwölf Prozent.“

Die Schlüsselaussagen müssen aus der Kernaussage abgeleitet sein und sollen nicht über sie hinaus gehen

Wenn die Kernaussage eine Zusammenfassung der Schlüsselaussagen ist, dann sind im Umkehrschluss die Schlüsselaussagen aus der Kernaussage abgeleitet. Überlegen Sie sich deshalb genau, in welche Richtung Ihre Kernaussage zielen soll, also was Sie genau aussagen wollen. Die Schlüsselaussagen bewegen sich genau in dem durch die Kernaussage vorgegeben Rahmen – und sie erweitern ihn nicht. Entweder erklären sie nun Schritt für Schritt, wie die Kernaussage umgesetzt werden kann oder sie begründen die Kernaussage. Wenn Sie sich für die Kernaussage „In drei Schritten bekommen wir unsere Projekte in den Griff“ entschieden haben, dann müssen sich die Schlüsselaussagen genau auf diese drei Schritte beziehen. Eine vierte Schlüsselaussage wie zum Beispiel: „Damit sichern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit“ würde über das Ziel hinausschießen.

Die Reihenfolge der Schlüsselaussagen folgt einer logischen Ordnung

Wenn einem eine Argumentation unstrukturiert vorkommt, dann hat das häufig etwas mit der logischen Ordnung der Argumente zu tun. Sie muss für den Adressaten nachvollziehbar sein. Dazu lassen sich die zeitliche Ordnung, die Ordnung nach Bedeutung und die strukturelle Ordnung unterscheiden. Wenn Sie zum Beispiel auf der Ebene der Schlüsselaussagen darstellen, in welchen Schritten eine Kernaussage umgesetzt werden kann, dann müssen die Schlüsselaussagen auch in der gleichen Reihenfolge (gleiche zeitlich Ordnung) aufgeführt werden, wie die Schritte in der Praxis absolviert werden sollen. Alles andere würde einen Zuhörer irritieren. Handelt es sich um die Begründung, warum ein Vorschlag umgesetzt werden soll, dann sollte das wichtigste Argument zuerst genannt werden (Ordnung nach Bedeutung). Bei der strukturelle Ordnung folgt die Reihenfolge der Schlüsselaussagen Strukturen, die den Adressaten bekannt sind. Wenn sich z.B. vorgeschlagene Maßnahmen auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens beziehen („für den Einkauf schlagen wir vor …, in der Produktion …, und im Vertrieb …“) dann sollte sich die Reihenfolge in der die Bereich genannt werden am gewohnten Organigramm des Unternehmens orientieren.

Abweichungen von der strukturellen Ordnung können bei den Adressaten leicht zu Fehldeutungen führen. Wenn Sie eine Teilnehmerliste zu einer Schulungsmaßnahme vorgelegt bekommen, dann erwarten Sie wahrscheinlich, dass die Teilnehmernamen alphabetisch sortiert sind (strukturelle Ordnung). Ist das nicht der Fall, dann überlegen Sie möglicherweise ob es einen bestimmten Grund für die abweichende Sortierung gibt. Vielleicht ist derjenige, der am Anfang steht, der hierarchisch Vorgesetzte, oder er hat die Schulung am nötigsten. In diesem Beispiel würde die zunächst erwartete strukturelle Ordnung in Ihrem Kopf durch eine Ordnung nach Gewicht ersetzt (zu Beginn der Liste steht der Wichtigste). Wenn das vom Sender nicht beabsichtigt ist, führt es eventuell zu falschen Schlussfolgerungen.

Mit den GLOBAL-Kriterien steht Ihnen ein einfaches und wirksames Instrument zur Verfügung, um die Struktur Ihrer Vorträge, Präsentationen, Berichte und Entscheidungsvorlagen zu überprüfen und zu optimieren um damit für verständliche und wirksame Kommunikation zu sorgen.

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Mit dem Pyramidalen Prinzip effektiv kommunizieren

Kommunikation ist ein bedeutendes Management-Werkzeug. Im beruflichen Kontext wird es zunehmend wichtiger, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kunden, Gesellschafter und Lieferanten von eigenen Ideen und Vorstellungen zu überzeugen.

Egal, ob dazu Präsentationen, E-Mails oder Entscheidungsvorlagen auf Papier eingesetzt werden, es kommt darauf an, dass die Adressaten einfach und schnell verstehen können, worauf die Senderin der Information hinaus will. Nur wenn sie problemlos nachvollziehen können, was von ihnen erwartet wird und warum, sind sie in der Lange, rationale Entscheidungen zu treffen oder einen vorgeschlagenen Weg mit zu gehen.

Die Inhalte, um die es dabei geht, sind allerdings häufig kompliziert oder sogar komplex. Ganz egal ob es sich um Umstrukturierungen im Unternehmen, technische Zusammenhänge oder wirtschaftliche Vorteile handelt. Wir können jedoch unser Gehirn nur mit Anstrengung dazu bewegen, sich mit komplizierten Inhalten auseinander zu setzen – und das gilt genauso für die promovierte Ingenieurin in der Entwicklungsabteilung, wie für den einfachen Arbeiter am Produktionsband oder die Kassiererin an der Supermarktkasse.

Kernaufgabe unseres Gehirns ist es, uns vor Gefahren zu schützen – und zwar mindestens so lange, bis wir uns ausreichen reproduzieren und für das Überleben unseres Nachwuchses sorgen konnten. Aufkommenden Gefahren begegnete der Mensch ursprünglich mit drei Kernstrategien: kämpfen, flüchten und totstellen. Für alle drei Varianten ist nicht ausgesprochen viel logisches Denkvermögen von Nöten. Um mit den vielen kleinen Dingen des Alltags zurecht zu kommen, hat unser Gehirn den Zugriff auf geübte Routinen entwickelt. Die meisten unserer Handlungen sind derart automatisiert, dass wir sie ohne bewusste Lenkung ausführen können. Nur ein Bruchteil benötigt bewusstes Denken und Entscheiden. Beim Rest schalten wir auf Autopilot.

Schon einfache Aufgaben zeigen, wie schwer es uns fällt, unsere grauen Zellen zu aktivieren. Stellen wir uns ein DIN A4-Blatt normales 80 g/qm Kopierpapier vor. Dieses Blatt wird nun immer wieder über die Mitte gefaltet. Aus Erfahrung wissen wir, dass sich dieser Vorgang vielleicht vier- oder fünfmal wiederholen lässt, dann wird das Papier zu sperrig und kann nicht mehr gefaltet werden. Für unser Gedankenexperiment wollen wir aber diese Restriktion aufheben. Wir nehmen also an, wir könnten das Papier vierzigmal über die Mitte falten – wie dick würde das Papier werden?

Wenn ich diese Aufgabe in Seminaren stelle, dann erhalte ich von meinen Teilnehmern Antworten, die zwischen einigen Zentimetern und einigen Kilometern liegen. Manchen ist auch klar, dass es sich um eine große Zahl handeln muss, da sich mit jeder Faltung die Dicke verdoppelt, es sich also um ein exponentiales Wachstum handelt. Aber unser Gehirn ist damit überfordert sich vorzustellen, dass bereits nach vierzig Faltungen eine Dicke von ca. 110.000 km erreicht wird – also mehr als ein Viertel der Entfernung von der Erde zum Mond.

Wie aber schafft es unser Gehirn mit den komplexeren Aufgaben zurecht zu kommen? Die Antwort lautet: Zentralreduktion. Eine Variable wird als wesentlich betrachtet, der Rest wird ausgeblendet oder untergeordnet. Denken Sie nur einmal an die Fußball-Bundesliga. Wenn ein Verein sagen wir sieben mal hintereinander verliert – was passiert fast automatisch? Genau, der Trainer wird ausgetauscht. Ein perfektes Beispiel für Zentralreduktion. Der zerstrittene Vereinsvorstand, der permanente Geldmangel und die vielen verletzten Top-Spieler werden ausgeblendet – der Trainer wird zur wesentliche Variablen, auf die man sich konzentriert.

Man könnte auch sagen, dass unser Gehirn dazu neigt, komplexe Sachverhalte auf einfache Muster zu reduzieren, um dann mit geringer kognitiver Leistung – sozusagen auf dem Routineweg – Entscheidungen fällen zu können. Wenn wir unser Gegenüber dazu bringen wollen, unsere Argumente und Schlussfolgerungen einfach und schnell nachzuvollziehen, dann dürfen wir diese Musterbildung nicht dem Zufall überlassen – wir müssen sie gezielt steuern. Gelingt uns das nicht, laufen wir Gefahr, dass unser Adressat zu völlig anderen Einsichten kommt, als von uns beabsichtigt. Nehmen wir z.B. folgenden Ausschnitt aus einem Bericht:

„Ich war vergangene Woche in Italien unterwegs. Die Italiener sind ja in einigen Bereichen deutlich härter von der Wirtschaftskrise betroffen, als wir Deutschen. In einer Shopping Mall in Rom ist mir aufgefallen, dass die Geschäfte ziemlich voll waren, und viele Kunden reichlich bepackt mit Einkäufen durch die Ladenstraßen zogen.“

Eine solche Passage lässt viel Spielraum für Interpretationen. Was soll ausgesagt werden? Ist die Wirtschaftskrise noch gar nicht bei den Menschen in Rom angekommen – oder sind sie bereits losgezogen um Hamsterkäufe zu erledigen? Viele von uns haben irgendwann einmal in ihrem Leben das Spannungsbogen-Prinzip zum Aufbau von Berichten und Präsentationen erlernt. Der Zuhörer wird – ähnlich wie im Bericht über Rom – langsam an den Kern dessen, was gesagt werden soll, herangeführt. Die eigentliche Aussage steht aber erst am Ende der Ausführungen. So lange bleibt die Essenz dem Zuhörer oder der Leserin verborgen. Handelt es sich um einen Vortrag, dann muss der Zuhörer also bis zur Kernaussage alle Argumente im Kopf behalten, wenn er die Argumentation nach vollziehen will.

Da die Speicherkapazität im Arbeitsgedächtnis nach circa fünf neuen Informationen erschöpft ist und es eine Weile braucht, bis neue Informationen ins Langzeitgedächtnis übertragen wurden, ist der Zuhörer in der Zwischenzeit darauf angewiesen, die Fülle der Informationen durch die Bildung eigener einfacher Muster zu reduzieren. Was dem Gehirn bereits bekannt ist, muss nicht erneut abgespeichert werden. Neue interessante Informationen haben eine höhere Chance, behalten zu werden. Da dem Zuhörer beim Prinzip „Spannungsbogen“ aber lange Zeit unklar bleibt, von welcher Kernbotschaften ihn die Vortragende überzeugen will, kann es leicht zu Fehlinterpretationen kommen. Wird die Kernaussage am Ende der Präsentation vorgestellt, ist der Zuhörer oft nicht mehr in der Lage, die zuvor genannten Argumente zu rekapitulieren. Dadurch kann er die Zusammenhänge nicht lückenlos nachvollziehen – die Argumentation überzeugt ihn nicht.

Wie lässt sich dieses Dilemma ändern? Gehen wir zurück zu unserem Rom-Bericht. Um Fehlinterpretationen zu vermeiden sollte die Senderin ihre Kernaussage an den Anfang stellen. Und zwar nicht – wie bei Präsentationen üblich – in Form einer simplen Überschrift, die oft aus einem einzigen Substantiv wie „Wirtschaftskrise“ oder „Einkaufsverhalten“ besteht, sondern durch eine vollständige Aussage mit Subjekt, Prädikat und Objekt: z.B. „Ich habe den Eindruck, dass sich Europa langsam von der Wirtschaftskrise erholt!“

Was verändert das bezogen auf den Bericht? Der Zuhörer ist nun in der Lage, Argument für Argument mit der Kernaussage zu vergleichen. Er kann unverzüglich entscheiden, ob er der Argumentation folgen will und ob sie aus seiner Sicht ausreicht, um die Kernaussage zu stützen. Findet er ein Argument relevant und zutreffend, dann braucht er sich nicht einmal dessen kompletten Inhalt zu merken. Er muss nur in Erinnerung behalten, dass ein überzeugendes Argument für die Aussage der Präsentatorin spricht. Durch diesen Aufbau wird das Verständnis deutlich erleichtert. Wenn es nun noch gelingt, die Botschaften an den Bedürfnissen der Empfänger auszurichten, dann wird damit damit auch die Überzeugungskraft erheblich gestärkt.

Wird die Kernaussage nach vorne gebracht und durch entsprechende Schlüsselaussagen untermauert, dann sprechen wir vom Pyramidalen Prinzip oder von der Pyramidalen Methode. Sie wurde Ende der 1960er Jahre von der McKinsey-Beraterin Barbara Minto entwickelt (The Pyramid Principle: Present Your Thinking So Clearly That Ideas Jump Off the Page and into the Reader’s Mind). In der Nachrichtenbranche wird das Prinzip allerdings bereits seit über 100 Jahren angewandt. Z.B. sind Artikel zur aktuellen Berichterstattung in Zeitungen meist pyramidal aufgebaut, das heißt, die Informationen werden der Leserin mit abnehmender Wichtigkeit vermittelt. Bereits die Überschrift gibt die Grundtendenz des Artikels wieder, danach folgt häufig eine kurze Zusammenfassung, welche die wesentlichen Punkte enthält. Wird die Leserin am Ende einer Seite aufgefordert, einige Seiten später wieder in den Artikel einzusteigen, wird sie dort eher Wiederholungen oder Betrachtungen aus anderen Perspektiven finden. Die Schlüsselaussagen zum Sachverhalt waren bereits auf der ersten Seite des Artikels abgedruckt.

Bei Nachrichten im Radio oder im Fernsehen kann man eine ähnliche Vorgehensweise beobachten. Eine Nachrichtensendung beginnt mit der aus Redaktionssicht wichtigsten Nachricht. Weitere Nachrichten folgen mit abnehmender Wichtigkeit. Auch der Aufbau eines einzelnen Nachrichtenbeitrags lehnt sich an das Pyramidale Prinzip an.

Das Pyramidale Prinzip stellt den uns gewohnten und oft auch in der Schule erlernten Aufbau von Texten, Präsentationen und Berichten auf den Kopf. Der Leser oder die Zuhörerin wird nicht langsam an die Quintessenz herangeführt, die Informationen werden auch nicht in der Reihenfolge, in der sie entwickelt wurden präsentiert. Anstatt detailliert vom Hölzchen auf Stöckchen zu kommen steht die Kernbotschaft am Anfang und ist möglichst exakt auf den Empfänger zugeschnitten. Mit logischer Stringenz werden die weiteren Argumente zu zwei bis fünf Schlüsselaussagen zusammengefasst. Sie untermauern die Kernaussage indem sie potenzielle Fragen der Adressaten beantworten. So entsteht ein logischer roter Faden der es dem Empfänger erlaubt, der Argumentation der Senderin mit geringem mentalen Aufwand zu folgen.

Das Pyramidale Prinzip führt zu einer ergebnis- und empfängerorientierten Kommunikation und bedient damit das Bedürfnis nach Reduktion und Konzentration auf das Wesentliche in einer Zeit in der Kommunikation mehr und mehr an Bedeutung gewinnt.

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LC.4 Leadership Coaching W. Harburger, Markus Kutscheid, Partnergesellschaft Unternehmensberatung
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Vertreten durch:
Prof. Dr. Wolfgang Harburger, Oberursel (Taunus)
Dr. Markus Kutscheid, Flörsheim am Main

Registereintrag:
Eingetragen im Partnerschaftsregister.
Registergericht: Amtsgerichts Frankfurt am Main
Registernummer: PR 1380
USt-IdNr.: DE 222497838

Nach meinem ersten Studium der Wirtschaftswissenschaften habe ich viele Jahre als Programmierer und Instruktor in der IT-Industrie gearbeitet, mich dort durch mehrere Managementebenen „gedient“ und letztlich die Chance erhalten, mich durch ein Management-Buy-Out des Trainingscenters selbständig zu machen. Nach einigen Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit haben sich zwei Partner dafür entschieden, eigene Wege zu gehen und so wurde ein Teil des Unternehmens verkauft, ein weiterer Teil wurde von mir mit neuen Partnern in eine Beratungsgesellschaft mit dem Namen Leadership Coaching (LC.4) umgeformt.

Das ist nun 15 Jahre her. In dieser Zeit haben wir namhafte Unternehmen dabei unterstützt, sich auszurichten und ihr Führungspersonal auf die unterschiedlichsten Managementsituationen vorzubereiten. Strategien entwickeln, Mitarbeiter führen, Teams entwickeln sowie Botschaften verständlich präsentieren und Sitzungen effizient leiten haben sich dabei als Schwerpunktthemen herausgestellt, die für viele Manager eine Herausforderung darstellen.

Zur Abrundung meines wirtschaftswissenschaftlichen Know-hows habe ich vor wenigen Jahren ein Promotionsstudium in Economics absolviert und abgeschlossen. Zudem habe ich in einem Kolleg mit dem Titel „Psychobiologie“ sowie einem Fernstudium der Sozialwissenschaften meine Erkenntnisse über den Umgang mit Menschen erweitert.

Neben der Fotografie gehört das Lesen englischsprachiger Kriminalromane sowie das Gitarrenspiel zu meinen Freizeitbeschäftigungen. Auf dem Fahrrad und durch ein genau auf mich abgestimmtes Physioprogramm versuche ich mir meine Fitness zu erhalten.

Ziel meines Blogs ist es, aktuelles Managementwissen in prägnanter und verständlicher Form weiter zu geben und ich bin sehr gespannt, auf welches Interesse ich dabei stoße.

Markus Kutscheid